Vom Pizzateig zur Beratung: warum Make-or-Buy eine Handwerksfrage ist

Samstag, 18:00. Ich knete den Pizzateig. Wieder. Drei Tage Gehzeit im Kühlschrank, 65 Prozent Hydration. Mehl-Mix aus Hartweizen mit einem Schuss Manitoba. Es ist das fünfundzwanzigste Mal in diesem Jahr.

Beim ersten Mal vor zehn Jahren war es Frust. Der Teig zog nicht, die Kruste wurde Kuchen. Beim hundertsten Mal sehe ich am Dampf über der Pfanne, ob der Pizzastein 380 Grad hat oder erst 320.

Was das mit Beratung zu tun hat, ist die Frage, die mich diese Woche beschäftigt hat.

Pizza kaufen oder Pizza machen — beides ist legitim

Ich kaufe seit zehn Jahren keinen Pizzateig mehr. Das ist keine Empfehlung, nur eine biografische Tatsache. Vor mir liegen aber zwei Wege, die beide funktionieren. Wer einen guten Pizzaiolo um die Ecke hat, gibt 12 Euro aus und bekommt eine Pizza, die ich am Holzofen zuhause nicht reproduzieren kann. Wer im Discounter eine Tiefkühlpizza für 2,99 Euro kauft, bekommt etwas, das satt macht, und manchmal ist genau das die richtige Wahl.

Beide Wege haben einen Qualitäts-Anker. Wer kauft, verlässt sich auf die Expertise des Herstellers. Beim Pizzaiolo: vielleicht eine AVPN-Zertifizierung, die Associazione Verace Pizza Napoletana wurde 1984 gegründet, und die neapolitanische Pizza ist seit 2017 immaterielles UNESCO-Kulturerbe. Beim Tiefkühlhersteller: eine Industrieproduktion mit definierten Toleranzen, die im Aldi-Schrank reproduzierbar landet.

Wer selber macht, verlässt sich auf das eigene Handwerk. Auf wiederholte Übung und auf die Korrektur, die aus dem letzten gescheiterten Versuch entsteht. Das ist langsamer, frustrierender und am Anfang fast immer schlechter als der Kauf. Nach hundert Versuchen kippt das Verhältnis.

Beides ist legitim. Aber die zwei Wege brauchen unterschiedliche Bewertungsmaßstäbe.

Was eine Pizzaschule verlangt

Wer in der Schweiz ein Pizzaiolo-Diplom haben will, durchläuft drei Zertifikatsstufen, weist mindestens ein Jahr Berufserfahrung nach und absolviert nach Angabe der Schule Pizzaioli.ch mindestens 80 Stunden Studium. Danach: praktische Prüfung. Erst dann das Diplom.

Das ist kein willkürlicher Aufwand. Es ist die Mindestschwelle, ab der ein Mensch ein Handwerk beherrscht. Davor ist man Lehrling, was eine ehrliche und sinnvolle Position ist. Aber kein Pizzaiolo.

Vergleichen Sie das mit dem Berufsbild “Berater”. Es gibt kein Diplom, kein verbindliches Curriculum, keine Schwelle. Wer sich morgen “ERP-Berater” auf die Visitenkarte schreibt, darf das. Wer “KI-Strategie-Berater” macht, ebenfalls. Die Folge: ein Markt mit massiver Qualitätsspreizung, in dem der Käufer ohne Maßstab unterwegs ist.

Die 10.000-Stunden-Falle

Malcolm Gladwell hat 2008 die 10.000-Stunden-Regel populär gemacht. Wer 10.000 Stunden in eine Disziplin investiert, sei Experte. Klingt griffig, ist aber unsauber. Der Forscher hinter der Originalstudie, K. Anders Ericsson (NCBI-Review 2019), hat Gladwells Lesart selbst zurückgewiesen. Die 10.000 Stunden waren ein Durchschnittswert bei zwanzigjährigen Geigenstudenten, die zu diesem Zeitpunkt noch keine Meister waren.

Brooke Macnamaras Meta-Analyse von 2014 hat die Frage empirisch zerlegt. Deliberate Practice erklärt zwölf Prozent der Performance-Varianz im Schnitt. In Schach 26 Prozent, in Musik 21, im Sport 18. Der Rest liegt anderswo: Coaching-Qualität, Feedback, individuelle Eignung, Domain-Spezifika.

Für die Berater-Bewertung heißt das: “15 Jahre Erfahrung” auf der Webseite belegt nichts. Wer in 15 Jahren denselben Fehler nicht korrigiert hat, hat keine Übung gesammelt, sondern denselben Tag wiederholt. Die richtige Frage an einen Berater lautet nicht “wie lange machen Sie das schon?”, sondern “welche Entscheidung haben Sie in einem ähnlichen Projekt zurückgenommen, und was hat Sie das gelehrt?”.

Eine ehrliche Antwort auf diese Frage zeigt, ob jemand das Handwerk im Kopf hat oder nur die Visitenkarte richtig drucken lässt.

Make-or-Buy als Handwerksfrage

Die PwC-Studie zum Mittelstand-Outsourcing 2024 berichtet: 62 Prozent des deutschen Mittelstands hat Teile der IT ausgelagert. Häufige Felder sind Infrastruktur, Helpdesk, IT-Security. Über 70 Prozent der Befragten bestätigen höhere Verfügbarkeit und geringere Ausfallzeiten.

Das ist die Make-or-Buy-Statistik, die in jeder zweiten Beraterpräsentation auftaucht. Was sie nicht beantwortet: Wie viele dieser 62 Prozent hätten den falschen Anbieter ablehnen können? Wie viele hatten den Maßstab, um Handwerk von Marketing zu unterscheiden, bevor der Vertrag unterschrieben war?

Ich vermute, deutlich weniger als 62 Prozent. Das ist nicht respektlos gemeint. Das ist die unbequeme Eigenschaft des Beratungs- und Outsourcing-Marktes: Der Käufer muss die Bewertungs-Kompetenz haben, bevor er einkauft. Sonst kauft er nicht Ergebnis, sondern Vertrauen. Und Vertrauen ist immer der teuerste Posten in der Rechnung.

Die Schneider-&-Wulf-Praxis-Empfehlung vom März 2025 nennt vier Säulen für eine saubere Make-or-Buy-Entscheidung: Kosten, Kompetenzen, Zeit, Strategie. Das ist nützlich. Aber es greift zu kurz. Die fünfte, oft vergessene Säule heißt: Bewertungskompetenz im Haus. Wer auslagert, muss den Anbieter bewerten können, sonst kauft er blind.

Und Bewertungskompetenz baut sich nicht ein, indem man sie einkauft.

Die zwei Lobbies, die den Punkt verfehlen

Hier wird es polarisiert. Es gibt zwei laute Stimmen in dieser Debatte, und beide verfehlen den eigentlichen Hebel.

Die Insourcing-Lobby sagt: “Macht alles selbst. Eigene Skills, eigene Leute, kein Vendor-Lock-in.” Das klingt nach Souveränität, übersieht aber, dass interner Skill-Aufbau zehn Jahre dauern kann, und in dieser Zeit verändert sich der Markt. Wer 2015 begonnen hat, SAP-Skills aufzubauen, ist 2026 in einer S/4HANA-Welt mit cloud-nativen Anteilen unterwegs, die niemand aus der eigenen Lehrlingszeit kennt. Vollständiges Insourcing ist romantisch, aber selten realistisch.

Die Vendor-Lobby sagt das Gegenteil: “Lasst uns das machen, ihr konzentriert euch auf euer Kerngeschäft.” Das klingt nach Effizienz, ist aber gefährlich, weil die Bewertungs-Kompetenz mit ausgelagert wird. Wer keinen Maßstab hat, kann den Anbieter nicht führen. Der Anbieter wird damit zur impliziten Strategie-Funktion des Unternehmens — eine Position, für die er nie engagiert wurde.

Beide Lobbies verfehlen den Punkt. Der echte Hebel liegt dazwischen. Das Unternehmen behält die Bewertungs-Funktion intern, auch wenn die Ausführung extern läuft. Das Unternehmen baut so viel Skill auf, dass der Geschäftsführer den Berater nicht zum Pizzaiolo machen muss, aber den Pizzaiolo erkennen kann.

Das ist die Falle, in die zu viele Mittelständler bei der Wahl des Projektleiters tappen — sie delegieren die Bewertung an jemanden, der selbst noch keinen Maßstab hat.

Mein eigener Weg — analytisch, schwer, langsam

Hier wird es persönlich, weil Pillar C das von mir verlangt. Ich arbeite analytisch und gehe den schweren Weg. Das ist keine Tugend, sondern eine Beobachtung über meine Arbeit, die in den letzten Jahren immer klarer wurde.

Konkret heißt das: Ein Erstgespräch mit mir ist kein Pitch. Es ist ein Test der Bewertungs-Kompetenz beim Geschäftsführer. Ich frage zurück. Ich konfrontiere Annahmen. Ich nenne die Kosten meines Sparrings, und ich nenne auch die Kosten, die ein anderer für dasselbe Ergebnis nehmen würde, wenn er gleich anbieten würde “wir machen das für Sie”.

Der schnelle Weg wäre, ein Angebot zu schicken. Mehr Mandate, schneller Umsatz. Der schwere Weg ist, den Mandanten in die Lage zu versetzen, mich zu bewerten, bevor er mich einkauft. Das geht nicht in 20 Minuten. Das geht in einem Sparring, das mehrere Stunden kostet und das ich verschenke, weil ich später lieber das richtige Mandat hole als jetzt das falsche.

Diese Haltung hat eine wirtschaftliche Konsequenz, die nicht hübsch ist. Ich verkaufe weniger Tage als ein Berater, der jeden Lead zur Engagement formt. Was ich verkaufe, hält länger. Folgemandate kommen ohne neuen Pitch. Empfehlungen kommen aus Mandaten, die zu Ende gegangen sind, nicht aus laufenden Vertragsverlängerungen.

Das ist der schwere Weg. Wer ihn geht, muss damit leben, dass er kein Berater-Skalierungs-Modell trägt. Genau wie ein Pizzaiolo am Holzofen nicht hundert Pizzen pro Stunde macht. Das ist keine Schwäche, das ist die Architektur des Handwerks.

Wenn Sie wissen wollen, welche Vorbereitung ein Projekt vor dem ersten Berater-Tag braucht, oder warum interne Skills und KI-Einsatz zusammengehören, beginnt das Lesen in den entsprechenden Beiträgen. Das Sparring kommt danach.

Häufige Fragen

Wie erkenne ich als Geschäftsführer einen guten ERP- oder KI-Berater, wenn ich selbst keine tiefe Expertise habe?

Sie müssen nicht zum Berater werden. Aber Sie brauchen genug Maßstab, um drei Antworten einzuordnen. Wie würde der Anbieter den schlimmsten Tag im letzten Projekt beschreiben? Welche konkrete Entscheidung hat er bei einem ähnlichen Projekt zurückgenommen, und warum? Was würde er heute anders machen als vor zwei Jahren? Saubere Antworten auf alle drei sind ein verlässliches Handwerks-Signal, ausweichende oder generalisierte Antworten ein verlässliches Marketing-Signal.

Lohnt es sich, IT- oder ERP-Skills intern aufzubauen, oder besser dauerhaft auszulagern?

Die PwC-Studie 2024 sagt: 62 Prozent des Mittelstands lagert IT-Teile aus. Das ist Beobachtung, nicht Empfehlung. Die echte Frage lautet: Welche Skills müssen intern bleiben, damit Sie einen externen Anbieter führen können? Mindestens das Bewertungsvermögen. Das wird oft mit ausgelagert, und genau das ist der Fehler.

Wie lange dauert es, bis ein interner Mitarbeiter wirklich ERP-kompetent ist?

Die Pizzaiolo-Antwort ist ehrlich: ein Jahr Berufserfahrung kombiniert mit 80 Stunden formalem Studium und mehreren Zertifikatsstufen, und danach beginnt das eigentliche Lernen erst. Bei ERP läuft das nicht schneller. Wer in zwei Jahren von null zu produktiv kommen will, kauft entweder einen Senior ein oder lebt mit Lehrlings-Output. Beides ist legitim, solange Sie es so nennen. Wer Lehrlings-Output als Senior-Niveau verkauft, betrügt sich selbst.

Was ist der Unterschied zwischen Berater-Stundensatz und “Beratung im Haus”?

Der Stundensatz ist transparenter, aber selten günstiger. Ein guter externer Berater bringt das Maßstabswissen aus 30 Projekten mit. Ein interner Mitarbeiter bringt das Kontextwissen aus Ihrem Haus. Make-or-Buy fragt falsch. Die richtige Frage lautet: Welcher Anteil dieser zwei Wissensschichten fehlt mir gerade, und wo hole ich ihn billiger nach?

Ist Fortbildung der eigenen Mitarbeiter sinnvoller als Beratung einzukaufen?

Beides. Fortbildung baut langfristige Handwerksbasis auf. Beratung schließt punktuelle Lücken schnell. Das eine ersetzt das andere nicht. Wer nur Fortbildung macht, hat in fünf Jahren ein gutes Team und in zwei Jahren ein Compliance-Problem. Wer nur Beratung kauft, hat in zwei Jahren ein abgeschlossenes Projekt und in fünf Jahren keine internen Schultern, die es tragen.

Warum ist der analytische, schwere Weg in der Beratung besser als der schnelle?

Weil er reproduzierbar ist. Der schnelle Weg verkauft “wir machen das für Sie”. Der analytische Weg verkauft “wir zeigen Ihnen, woran Sie es erkennen, und entscheiden gemeinsam, ob wir es machen oder Sie”. Über die Projektlaufzeit gerechnet verkauft der erste Weg mehr Tage, der zweite weniger Tage und mehr Folgemandate ohne neuen Pitch.

Nächster Schritt

Wenn Sie vor einer Make-or-Buy-Frage stehen (ERP, KI, Migration, Datenaudit), beginnt das Gespräch nicht mit einem Angebot. Es beginnt mit einem kostenfreien Sparring von 60 Minuten. Sie bringen die konkrete Frage mit. Ich bringe die Bewertungs-Logik mit. Was am Ende rauskommt, entscheiden Sie.

Über meine Hauptleistungen finden Sie die Themenfelder, in denen ich arbeite. Über meine Person finden Sie heraus, ob das Sparring zu Ihrer Erwartung passt. Termine direkt bei rene@pfisterer.xyz oder über das Kontaktformular.

Die Pizza am Sonntag mache ich weiter selbst.