Ein ERP- oder Digitalprojekt braucht eine Leitung, die Scope, Kosten und Termine im Griff hat und der Geschäftsführung Entscheidungsvorlagen liefert statt Statusfolien. Diese Rolle übernehme ich im Tagessatz, direkt beauftragt oder über Vermittler, als Teil der Interim-Projektleitung.
Was das in der Praxis bewirken kann, zeigt das Projekt bei ZARGES in Dresden: eine pragmatische Projektmanagement-Struktur eingeführt, +18 % Durchsatz in 16 Wochen, Terminüberschreitungen von 35 % auf 8 % in sechs Monaten gesenkt. Die vollständige Fallstudie mit namentlichem Ansprechpartner steht unter Referenzen.
Steuerung heißt: entscheidbar machen
Scope-Änderungen, Budgetabweichungen und Terminrisiken gehören nicht ins Protokoll, sondern als Entscheidungsvorlage auf den Tisch der Geschäftsführung: Optionen, Konsequenzen, Empfehlung. Wer entscheidet, braucht keine 40 Folien, sondern eine Seite, die trägt.
Dass die Projektleitung von außen kommt, ist dabei oft kein Notbehelf, sondern die sauberere Lösung. Warum die interne IT für diese Rolle selten die richtige Adresse ist, habe ich im Beitrag Warum die IT-Abteilung der falsche Projektleiter ist begründet. Bei ERP-Vorhaben greift die Projektleitung außerdem direkt in ERP-Wechsel & Migration: Mapping, Testläufe und Cut-Over sind Steuerungsaufgaben, keine reine Technik.
Übergabe-Disziplin
Interim heißt: Ich gehe wieder, und das Projekt muss ohne mich weiterlaufen. Deshalb sind Übergaben bei mir dokumentiert, nicht mündlich. Entscheidungen, offene Punkte und Verantwortlichkeiten stehen schriftlich fest, bevor ich das Mandat abschließe.
Bei langen Projekten arbeite ich zusätzlich mit einem Stellvertreter-Modell: eine benannte Person im Haus, die laufend eingebunden ist und übernehmen kann, ob geplant am Projektende oder ungeplant zwischendurch. Ein Projekt, dessen Wissen an einer einzelnen externen Person hängt, ist kein geführtes Projekt, sondern ein Risiko.