ERP-Projekte scheitern selten an der Technik. Sie scheitern an Organisation: kein dedizierter Projektleiter, schleichend wachsender Scope, Entscheidungen, die liegen bleiben. Projekt-Steuerung heißt, die drei Größen Kosten, Termine und Scope über die gesamte Laufzeit zusammenzuhalten, bei einem ERP-Wechsel genauso wie in jedem anderen Systemprojekt.
Pragmatisch heißt dabei: Das PMO trägt das Team, statt es zu verwalten. Keine Formular-Bürokratie, sondern klare Verantwortlichkeiten, kurze Entscheidungswege und ein Status, der ohne Nachfragen sichtbar ist. Zwei der fünf häufigsten Migrationsfehler sind Steuerungsfehler: Das Projekt läuft „nebenbei" beim IT-Leiter oder CFO, und der Zeitplan ist von Anfang an unrealistisch.
Belegt: ZARGES Dresden
Bei der ZARGES GmbH am Standort Dresden waren die Produktionsabläufe gewachsen statt geplant, Projektmanagement lief ad-hoc, Zeitüberschreitungen waren häufig. In 16 Wochen entstanden ein Prozessaudit anhand der echten Abläufe, eine pragmatische PMO-Struktur und ein automatisiertes Kosten-Tracking; vorher liefen die Kosten in Excel-Tabellen. Erste Effizienzgewinne waren in Woche drei und vier sichtbar. Die Ergebnisse: +18 % Durchsatz in 16 Wochen, Terminüberschreitungen von 35 % auf 8 % in sechs Monaten. Ebenso wichtig: Die Struktur wird vom Team gelebt statt nur verwaltet, und sie hält, wenn Wachstum kommt. Den Referenzkontakt vermittle ich auf Anfrage; dokumentiert ist der Fall in den Fallstudien.
Steuerung, die das Team übernimmt
Eine PMO-Struktur ist erst dann gut, wenn sie ohne externe Begleitung weiterläuft. Schulung und Übernahme gehören deshalb zum Auftrag: Das Team lernt, Kapazitäten, Kosten und Termine selbst zu steuern, statt einen Berater als Dauerinstanz zu behalten. Fehlt die Rolle des dedizierten Projektleiters dauerhaft, mindestens mit halber Kapazität und echter Entscheidungsbefugnis, ist Interim-Projektleitung die passende Form.